一个老北京朋友曾经告诉我，正宗的北京老字号小吃，一般都用“品类+姓氏”来命名，去吃的话，一般都不会踩坑。
比如要吃卤煮，那就去小肠陈。
要吃爆肚，那就去爆肚冯。
要吃烤肉，那就去烤肉季。
要吃馄饨，那就去馄饨侯。
我问他，那要是想吃汉堡呢？
他脱口而出：汉堡王啊！
当然，这是个段子，人家汉堡王Burger King是老字号的美国企业，和中国八竿子打不着。
不过呢？如今这个段子居然成真了！
就在11月12日，中国知名投资机构CPE源峰宣布与汉堡王母公司RBI集团达成战略合作，以24.8亿人民币的价格，收购了汉堡王中国业务83%的股权。
这意味着，汉堡王中国的运营权，正式易主。
因为CPE源峰注册地是北京，那汉堡王不就真成了老北京小吃了么？那叫一个地道！
其实吧，这次交易，只是一场巨大的收购潮中的一朵浪花而已，博裕资本收购了星巴克，京东收购了佳宝，而Costa、哈根达斯和必胜客，也传出要卖掉中国业务的消息，曾经的外资巨头居然相继松手“中国权杖”，让人感觉到了一股不一样的浪潮，正在悄然袭来。
那么，为什么这些洋餐饮品牌，纷纷要卖掉中国业务呢？
一
先问个问题，假如你有一只会下金蛋的鹅，你会卖掉它吗？
绝对不会。
所以，汉堡王被卖掉的原因就简单了——
不赚钱了嘛！
说起来，汉堡王在中国的尴尬处境，可能从它踏上中国的那一刻起，就已经决定了。
有个冷知识，汉堡王是世界连锁快餐的先驱者，1954年就创立了，比1955年创立的麦当劳还要早一年。
但是呢，它来到中国的时间，太晚了。
1987年，肯德基进入中国，1990年，麦当劳进入中国。
然后一直等到2005年，汉堡王才姗姗来到中国。
而在这之前的十几年时间，麦当劳和肯德基两兄弟靠着疯狂扩张和市场培育，成功构建起了中国人对洋快餐的认知，而汉堡王呢？则完美错过对中国人进行“快餐认知教育”的黄金时期。
而且，汉堡王在中国市场的扩张速度，也太慢了。
2005年汉堡王在上海静安寺开第一家店的时候，肯德基在中国的门店数量已经突破了1600家，麦当劳也突破了1000家，而汉堡王用了7年时间，才在中国开了50多家店。
50多家店是啥概念呢？还没有麦当劳一个季度开的店多。
这就造成一个问题，没存在感，大众对它没有那种“下意识”的反应。
比如孩子要吃汉堡薯条，大人首先想到的就是找麦当劳和肯德基，压根不会往汉堡王方面去想。
这种“小透明”的感觉，和汉堡王在全世界坐三望二的地位，是完全不匹配的。
一直到2012年，汉堡王的老东家RBI才坐不住了，把汉堡王在中国的特许经营和开发权卖给了土耳其TFI集团。
说到这，不禁要吐槽一下RBI了，就算要委托运营，起码也要委托个懂中国的嘛！土耳其人懂中国吗？
果然，TFI接手后，就开始套用土耳其Dürüm Dönner（土耳其版肉夹馍）在德国扩张的经营策略，引入加盟模式，往二三四线城市下沉，试图用规模扩张来得到品牌曝光率和市场占有率。
不得不说，这个策略一定程度上是有效的。
短短几年时间，汉堡王趁着中国房地产热潮，把加盟店开遍了中国各地的综合商场，总量达到上千家之多，也成功让大部分中国人都知道了汉堡王这个名号。
但是呢？开店只解决了“看见”的问题，解决不了“经营”问题。
第一个经营问题就是成本。
麦当劳几千家店，肯德基上万家，和这两个竞品相比，汉堡王的1000多家门店数量尴尬得很，难以像麦肯那样用已经形成规模化的供应链来摊薄成本。
南方都市报曾报道过，一个汉堡王加盟店的食材成本占门店销售额的40%-50%，再加上6%的特许经营费和5%的广告费，刨去房租和人工，几乎没有利润可言。
而且汉堡王还强制加盟商购买火烤设备，单台成本高达20万元，且能耗比煎炸设备高出30%。
这样一来，老加盟商没有动力去给汉堡王做宣传，新加盟商担心利润不敢入局，综合成本高导致定价难以下探，最终都导致汉堡王的名气虽然起来了，但仍然走得步履蹒跚。
第二个经营问题是定位。
汉堡王一直标榜自己是“汉堡专家”，汉堡是最好吃的。
好吧，姑且认为汉堡王在汉堡圈真的可以称王，但要知道，中国人不是以汉堡为主食啊！
在大部分中国人看来，汉堡的味道都差不多，无论是麦当劳、肯德基、汉堡王，还是德克士、塔斯汀，都是一个味。
大家为什么吃汉堡？不是因为它好吃，而是因为赶时间凑合一口得了。
当追求时间的时候，谁还管你的汉堡好不好吃？
你再说自己“火烤牛肉、皇堡单品”是人间珍馐，但在中国人看来，都不如一锅热气腾腾的火锅好吃。
第三个问题是运营。
中国人是讲究吃的民族，要想赚到钱，首先要征服中国人的中国胃。
无论是洋快餐还是中式洋快餐，这些年都推出了不少适合“中国胃”的产品，比如肯德基有老北京鸡肉卷、香菇鸡肉粥，麦当劳有四川辣酱堡、桂林酸笋风味板烧鸡腿堡，塔斯汀也搞出了麻婆豆腐汉堡、北京烤鸭汉堡等等。
别管好不好吃，光看这接地气的态度就值得肯定。
但汉堡王呢？不仅本土化不足，产品更新速度也明显落后，肯德基一年能推出25款新品，而汉堡王只有8款。
最让人无法理解的是，就连营销，汉堡王也做得磕磕绊绊。
人家肯德基每到星期四都搞出各种覆盖全国的营销艺术，可是汉堡王呢？虽然也搞了“周四国王疯”活动，但又有几个人知道呢？
所以，这些年汉堡王不仅没有追上麦肯两位大哥，反而做得越来越差了，2024年汉堡王中国年销售额只有7亿美元，较2019年峰值相比减少了约60%。
而同年肯德基中国的销售额是多少呢？85.09亿美元。
所以到2024年底，RBI又坐不住了，把TFI大骂一通，并以约1.58亿美元的价格提前把汉堡王业务从TFI手里收了回来，准备另找新的合作方。
经过一番角逐，最终CPE源峰击败了所有对手，以3.5亿美元的价格，拿下了汉堡王中国业务83%的股权。
CPE源峰不是那种纯财务投资人，而是那种“更擅长门店经营”的资本。收购汉堡王之后，CPE源峰就可以充分利用其现成的产业优势对汉堡王进行深度赋能。
比如，可以对接万达、龙湖等巨头，拓展门店覆盖范围。可以利用现成供应链，压低汉堡王成本。还可以利用现有的合作渠道，帮汉堡王与抖音、饿了么、美团对接，扩大线上单量等等。
可以预见，在不远的将来，汉堡王将迎来一次全面的“本土再造”。
无独有偶，经营困难被迫“卖身”的不仅仅是汉堡王，还有曾经的咖啡一哥星巴克。
2025财年第二季度，星巴克全球净利润同比暴跌50%。星巴克中国收入，从2021年的37亿美元，跌至2024年的约30亿美元。
要知道，这可是曾经在中国市场引领咖啡文化潮流、被视为都市白领身份象征的星巴克啊！
可如今的星巴克，怎么弄成了这个样子？
一方面，当然是因为其经营策略出了问题。
最直接的表现就是：贵。
在美国，一杯普通星巴克咖啡的价格，只要2美元。
但是在中国，一杯最普通的美式咖啡都要30元，一杯芝士醇拿铁要38元，一杯甄选卡布奇诺竟然要54元！
这是啥概念？已经比很多打工人吃一顿午饭都要贵了！
当然，咱们不能说星巴克是在割韭菜，或者说，星巴克这个定价精准地切中了2000年代中国中产人群的那种装X心理。
在那个中国经济和星巴克同步突飞猛进的时期，新中产群体普遍认为喝50元的咖啡和20元的依云，是一种独特且高于大众的生活方式的象征，甚至能给人带来一种优越感。
坐在高高的落地窗前，一杯咖啡就能得到普罗大众艳羡的眼光，而这种眼光，和那种看奢侈品包、名表和豪车的眼光，本质上是一样的。
这么来看，一杯星巴克带来的情绪价值，就非常有性价比了，哪怕咖啡定价并不便宜，中产群体仍然愿意为之买单。
但现在，时代不一样了！
经济不振、消费降级，中产群体也没有余粮了好么？当大部分人都变成价格敏感型消费者，那此前把星巴克推向顶峰的定价策略，就会成为把它推入鸿沟的罪魁祸首。
另一方面，也是最重要的一方面，那就是中国本土竞争对手的崛起。
2017年，星巴克门店达到了3000家，同一年，瑞幸的门店只有9家。
但到了2020年，星巴克的门店达到4000家的时候，瑞幸已经拥有了5000家门店。
到了现在，瑞幸门店已经有了26000家，此外还有15000多家库迪，以及6000家蜜雪冰城旗下的幸运咖啡。
而星巴克有多少门店呢？8000家。
对星巴克来说，好消息是，现在中国已经成了全球最大的咖啡消费市场，年人均消耗咖啡22杯，前景巨大。
坏消息是，这些增量，大部分都是被以9.9的瑞幸，8.8的库迪，以及5.9的幸运咖啡撑起来的，星巴克的市场份额不仅没有增长多少，反而下降了。
星巴克不是没想过自救，但都不太成功。
一方面，星巴克在2025年6月首次在中国市场降价，部分品类降了5块钱。
但是，消费者缺的是这5块钱么？这和5000元的波音747优惠券有啥区别？
所以星巴克的降价不仅没有带来销量，反而被骂成了狗。
另一方面，星巴克也开始重视下沉市场，在2025财年新进入166个县级市场，新开了1000家县级店，希望通过县级市场的增量拉高业绩。
这个想法倒是没错，但是，太晚了也太少了！
瑞幸在三线城市以下的门店已经占到了三分之一，库迪更是高达38%了！下沉市场早就被瓜分完了！
而且，中国咖啡品牌的互联网打法，也让星巴克很不适应。
星巴克创始人舒尔茨曾经亲口吐槽说：“我们不该屈从于手机应用” ，因为这个“越来越没有人知道会被带到何方去”的渠道会侵蚀“星巴克之所以是星巴克”的原因，破坏优质体验，使咖啡沦为一种普通商品。
这种可笑的认知之下，也就难怪星巴克在中国高度数字化的市场那么格格不入、连滚带爬了。
2021年，人家瑞幸一口气推出113款新产品，然后利用互联网思维收集意见，快速迭代，最终推出了王炸级产品——生椰拿铁，一举在全世界定义了什么叫中式咖啡。
而星巴克呢？虽然也有新品，但实在是令人无语。
比如2023年，星巴克曾推出“意榄朵”系列，试图以“咖啡+橄榄油”打开市场。
可中国人压根没有吃橄榄油的习惯好么？而且根据小红书用户的反馈，很多中国人喝了会窜稀……
这种完全脱离中国消费者口味的“创新”，暴露出星巴克总部对中国市场的认知脱节已经到了惊人的程度。
所以到了2025年，瑞幸的市场份额已经占到了35%，而曾经的咖啡一哥星巴克只剩13%了，净收入也只剩瑞幸的一半了。
营收下滑，自然要想办法，在不能裁员的情况下，就只能“卖身”换增长了。
11月4日，星巴克宣布与博裕投资达成战略合作，双方将成立合资企业，博裕将持有合资企业至多60%股权，星巴克保留40%股权，并将继续作为星巴克品牌与知识产权的所有者和授权方，向新成立的合资企业进行授权。
因为博裕投资注册地是上海，那么现在星巴克也像“老北京汉堡”一样，喜提了“老上海咖啡”的名号。
通过分析汉堡王和星巴克的案例，我们不难总结出这些洋餐饮品牌卖掉中国业务的原因。
第一就是洋餐饮在中国的市场红利期，已经彻底结束了。
大家可以回忆一下，为什么麦当劳肯德基当年能快速在中国攻城略地？一方面是因为他们的标准化和规模化运营，另一方面，“洋品牌滤镜”也起了很大作用。
在那个“进口即品质”的时代，能去肯德基吃一顿饭，对普通人来说是一件值得自豪和炫耀的事情。
你能想象，那时候还有人跑到肯德基里面去办婚礼，甚至还上了《人民日报》。
但现在呢？随着国货崛起，消费者开始对洋品牌祛魅了，国货品质一样好甚至更好、迭代更快的“平替产品”，开始逐步反攻，夺回了中国市场。
当洋品牌的昔日优势也开始不断瓦解，市场形势自然也就攻守易型了。
第二就是洋品牌水土不服。
在过去那个滤镜时代，洋品牌根本不用营销，只要把背景亮出来，就能轻轻松松占领市场，受到中国消费者的青睐。
但现在呢？洋品牌的中国区负责人绝大部分是外国人，虽然也有中国籍高管却没有决策权，所以不要指望管理团队能对中国和中国人的需求有多么深刻的了解。
面对口味、品牌认知和需求都发生巨大变化的中国市场，大部分洋品牌却依然傲慢地端着自己的全球战略不变，不肯为中国消费者的需求做一点改变，更不愿意接轨本土化的营销方式和数字化体验，也难怪消费者不买账了。
第三是就是中国运营者的成长和进步。
曾经，洋品牌的核心竞争力在于其标准化运营和管理体系，把中国仍以“小作坊式”的餐饮运营模式打了个落花流水。
但现在呢？一批对洋品牌运营模式完全吸收、消化并进行了本土化改进的中国企业不断涌现，他们不仅懂中国，懂运营，也懂资本，不仅有落地执行力和资源整合力，还有更快的反应能力和对数字化营销更好的适应能力。
这一点，相比那些总部在万里之外的洋品牌，显然要有优势得多。
当中国的运营者以动辄万店的规模效应，向洋品牌发动反攻时，洋品牌受到挤压也就不奇怪了。
那么摆在洋品牌面前的就只有两条路：
第一，死扛着，等着最终被中国人赶出市场。
第二，放弃过去那种独资运营模式，变成合资运营，把相对较累、利润率较低、自己不擅长的运营工作交给中国人，让本地资本承担扩张风险，而自己则保留较为轻松、利润率较高的品牌授权、IP授权业务，让中国人干活，给自己交收益分成和“品牌税”。
显然，绝大部分洋品牌，选择了后者。
所以可以预见，未来的中国市场，将会迎来一场巨大的合资潮，谁能找到靠谱的中国合伙人，谁就能在中国这个全球最大的消费市场，真正站稳脚跟。
这种合资不仅是洋品牌的自我救赎，更意味着中国市场正在不断走向成熟。
二
虽然这些洋品牌“卖身”的因素，大部分都在自己的经营问题上，但可能还有一层因素，不能不考虑——
避险情绪。
因为如果单纯从经营方面找原因的话，无法解释三个问题：
第一，为什么这些洋品牌卖身卖得这么密集？
这次洋品牌出售中国业务的风潮，可不仅限于星巴克和汉堡王。
2025年6月，通用磨坊传出可能打包出售在中国的哈根达斯门店的消息。
2025年8月，法国运动品牌迪卡侬启动出售迪卡侬中国部分股权的项目。
2025年10月，瑞典英格卡集团决定出售北京、无锡和武汉三座荟聚商场，并不排除出售更多。
2025年11月，百胜餐饮宣布，对旗下品牌必胜客启动战略方案审查，可能会出售必胜客业务。
为什么这些洋品牌好像商量好了一样，扎堆在出售中国业务？
第二，为什么他们要把资产卖在低位？
请大家想一个问题：如果你想卖房子，是应该在房价涨的时候卖呢？还是在房价跌的时候卖呢？
当然是房价涨的时候，这样你才有议价能力。
但这些洋品牌，却把资产卖在了业绩不佳时期的“历史低位”。
按照正常的商业逻辑，就算你想卖，这时候也应该是“熬着等反弹一波”再卖。没有哪个正常的生意人，会选择在估值最低谷的时候，抛售自己手中的现金奶牛。
除非——他们认为未来甚至连现在的“地板价”都拿不到了。
第三，为什么不仅餐饮行业、零售行业在出售，就连供应链也开始切割了？
2025年11月，通用传出消息，要求2027年前清除供应链中的中国零部件，最终目标是实现供应链完全迁出中国。
11月13日，德国总理默茨声称，要把5G网络中的华为组件换成德国自主生产的产品，更声称“不会允许6G网络中出现任何来自中国的组件”。
11月15日，特斯拉也要求其供应商在为美国本土生产的车型中，停用中国制造的零部件，并计划在未来1-2年内实现美制特斯拉供应链的“完全非中国化”。
甚至连美国投资者持有的中国证券投资规模，也只有8300亿美元了，而2021年的时候，这个数字还是1.2万亿美元。
种种迹象不禁让人产生了一个疑问：莫非，他们闻到什么味了？
其实，不仅是闻到了味，而是有些人已经要把刀架在他们脖子上了。
很多时候，我们不能光看这些公司的CEO在说什么，我们要看他们背后的“金主”——华尔街的资本们，正在想什么。
你以为星巴克卖中国业务，真是卖咖啡的那个人决定的吗？错，是背后数钱的那帮人决定的。
这波“撤退潮”的根源，在于华尔街资本对中国资产的定价逻辑发生了根本性的逆转：
从“增长引擎”变成了“风险资产”。
这个定价逻辑的变化源于三个方面。
首先，是“激进投资者”的逼宫。
以星巴克为例，2024年8月，星巴克全球CEO 纳思瀚任职不到一年，就光速辞职，把位置让给了美国连锁餐饮公司奇波雷墨西哥烧烤CEO布莱恩·尼科尔。
为啥一个卖墨西哥烧烤的，能空降到八竿子打不着的星巴克去卖咖啡？
答案很简单，因为他是华尔街著名的激进投资者——埃利奥特投资管理公司选中的人。
这帮华尔街投资者的逻辑非常冷血，只考虑资产是否增值，而且讨厌所有风险。
2023年，拜登签署关于“对华投资限制”的行政令（EO 14105），虽然这份行政令只是针对特定领域，但华尔街的基金投资者们（当然也包括埃利奥特投资管理公司），还是敏锐嗅到了背后潜藏的味道，纷纷更新了自己的对华投资模型。
原来这种模型只看营收和利润，现在他们还要看“地缘政治风险敞口”。
简单来说，“含华量”越高，风险敞口越大。
这样一来，对于星巴克、汉堡王背后的母公司来说，过去自己所夸耀的“拥有庞大的中国自营业务”，在现在的美国资本市场不再是加分项，而是一个巨大的“风险资产”。
只要他们一天全资持有中国业务，华尔街的分析师就会在财报会上质问：“如果中美爆发冲突，你们的中国资产会不会被冻结？如果美国把中国踢出了SWIFT，你们的利润能不能汇回美国？”
这种质问，直接导致了经营者的承压。
为了让华尔街放心，这些洋品牌必须做一个动作：切割。
而这，可能才是洋品牌“卖身”的真正逻辑。
其次，是资本源头的政治红线。
我们都知道，很多美国大公司的资金都来自贝莱德、先锋这些大机构，而这些大机构的钱，很多是来自于美国的养老金、大学捐赠基金。
拿了这些钱，自然就会受钱背后的政治气氛影响。
现在，美国国内的政治气氛是什么？
是众议院成立了“美中战略竞争特别委员会”，他们三天两头把这些华尔街大佬叫去听证会，质问他们：“为什么你们要拿美国工人的养老金，去投资中国的企业？给中国人创造就业机会？”
这种巨大的政治压力，正在通过资金链条层层传导，形成寒蝉效应。
对于星巴克、汉堡王背后的资本方来说，继续全资持有中国业务，意味着要在国会山不断挨骂，甚至面临法律风险，这种政治压力是实打实的。
在中美博弈日趋紧张的大气候下，很多资本都选择了多一事不如少一事，宁可不赚钱，也不挨国会的折腾了。
第三，也是最关键的一点，就是那把悬在所有西方在华公司头顶的达摩克利斯之剑——“全面撤出令”。
这并非臆测，兰德智库最新的一份报告，几乎就是把这个剧本摊开来写了。
2025年11月6日，美国兰德智库发表了一份研究报告《以经济威慑应对一个中国的突发事件》（Economic Deterrence in a China Contingency），这份报告由施瓦布慈善基金会资助，在兰德智库国家安全研究部（NSRD）的国际安全与防务政策项目框架下开展，报告提供对象是美国国防部长办公室、美国情报界及美国白宫，作为决策的参考依据。
这份报告洋洋洒洒一共171页，说了啥呢？
很简单，就是假设中国在未来三到六个月发起武统行动，西方国家怎么破坏中国的统一大业。
报告认为，为了阻止中国武统，西方国家可以组建联盟，在中国还没有发起武统时，先发制人发动经济制裁。
报告的结论是：制裁之后，若中国仍重视经济增长，且制裁联盟规模庞大，那么就可以成功吓住中国，逼中国放弃武统。
看完这个报告，有个啥感想呢？
感想就是：TMD帝国主义亡我之心不死！
我们当然可以不理会也不惧怕这种瞎咋呼，但问题在于，在华外国企业却不能不理会，也不能不惧怕。
因为这个报告提了一个很可怕的概念：“先发制人”。
这就意味着只要西方国家认为你有武统预兆，不需要等硝烟升起，制裁的大棒就会落下，所有在中国有重资产的外国企业，就会措手不及，连个处理资产的时间都没有就被迫撤出中国，辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前。
而且这种窘境，他们已经经历过一次了。
俄乌战争爆发后，西方企业猝不及防，在“价值观外交”的逼迫下，被迫遵守制裁令以体现“西方国家的团结”，从俄罗斯市场集体撤离，损失惨重。
比如英国石油公司，被迫放弃在俄罗斯石油公司19.75%的股权，三十年的投资瞬间归零。
壳牌公司退出与俄气的所有合资企业，包括其标志性的萨哈林2号液化天然气项目，损失超过15亿美元。
宜家关闭其在俄罗斯的17家门店，这些门店在2021年为宜家贡献了约4%的全球零售额。
麦当劳停止在俄罗斯的所有业务，损失12亿至14亿美元。
最惨的是西方车企，雷诺被迫以1卢布卖掉莫斯科工厂，损失约20亿欧元，日产以1欧元贱卖圣彼得堡基地，亏损6.87亿美元。还有大众、奔驰紧随其后，资产损失超百亿。
这些损失证明了一个残酷现实：当大国博弈升级，商业利益往往成为最先被牺牲的棋子。
你以为你卖的是咖啡、汉堡，和国家安全无关？
但在美国的“泛安全化”大棒下，没有任何行业是安全的。
前有针对中国起重机的调查，后有针对芬太尼前体的无端指责，现在连新TIKTOK数据安全都成了发难理由。
在西方政客眼中，只要是中国和美国一起赚的钱，都可能变成射向西方的子弹。只要是在中国的资产，都是“中方手里的人质”。
企业当然可以不关心政治，但不能不关心政治带来的真金白银的损失。
兰德智库这份报告虽然是今年11月才发布，但其实早在2024年秋季就完成了，并于2025年3月举办了最终研讨会，相关内容并不是秘密。
也就是说，这些西方企业早就知道这个报告内容了，也知道可能会发生什么了。
考虑到兰德智库一直是美国国家政策的风向标，再结合美国政府这一两年来层出不穷的行政令、实体清单和投资审查，如果你是西方企业老板，你心里打不打鼓？你敢不敢赌美国一定不会先发制人发起制裁？
所以，不如趁着2027年还没到，这些门店和资产还算值钱的时候，提前卖掉套现，反正这些年也赚够了，总比最后血本无归要强。
于是，我们就看到了这次外资的“甩卖潮”和“剥离潮”。
但是呢？资本啊，有时候也真的挺鸡贼的。
我们通过观察就会发现，这些外资出售的大多是重资产，而自己保留轻资产，出售的是运营权，而自己保留品牌权益，出售的是部分股份，而不是全部股份。
就比如星巴克，卖了60%股份给中国资本，拿到了40亿美元现金。
如果是单纯的生意不好，他们应该彻底退出止损才对吧？
但他们保留品牌、保留部分股权，这说明他们依然看好中国市场的赚钱能力，他们害怕的仅仅是“持有资产的政治风险”而已。
通过把60%股份卖给中国资本，星巴克中国就从一家“美国独资企业”变成了一家“中资控股企业”。
一方面极大降低了在华业务的风险敞口，另一方面又通过保留40%的股权和品牌授权，确保了自己不会完全错过中国市场的未来增长潜力。
这种“进可攻、退可守”的行为，充分体现了跨国企业在不确定环境中的鸡贼之处。
不鸡贼不行啊，当年百胜餐饮集团（肯德基母公司）和麦当劳，在2016年南海危机大背景下拆分了自己在中国的业务之时，哪能想到如今的中国市场会变得如此之大？赚到如此之多的钱？
2024年，肯德基在中国市场的营收为85.09亿美元，不知道看到这个数字，百胜是不是连肠子都悔青了？
正如星巴克前CEO霍华德·舒尔茨曾所言：“中国市场的潜力如此巨大，如果我们今天离开，明天就再也回不来了。”
这也是大部分洋品牌的矛盾心理：既担忧地缘风险，又难以抗拒市场诱惑。
三
这种“脱钩但不完全脱”的策略，正是跨国企业对当前地缘政治环境的最佳适应——既应付了国内政客的嘴，又保住了在中国的碗。
算盘打得是很响，但他们忽略了一个最核心的变量。
中国，不是俄罗斯。
俄罗斯也许可以把麦当劳变成“只有美味”（Vkusno i Tochka），可以把肯德基变成“罗斯蒂克”，但俄罗斯能把雷诺、日产留下的工厂，依靠自己恢复生产么？
不能。
因为俄罗斯的工业底子，早就毁在了那个休克的寒冬了。
但中国不一样。
当俄国人还在拆洗衣机凑导弹芯片时，中国的供应链已经完成了从“给洋品牌打工”到“自己制定标准”的蜕变。
你前脚刚走，后脚就会发现：中国的新能源车已经杀到了欧洲，C919已经开始到迪拜亮相，麒麟芯片突破了封锁，甚至连蜜雪冰城这种卖水的都把店开到了海外。
这说明什么？说明中国制造和中国市场，不仅能脱离洋品牌独立生存，甚至在效率和成本上，比他们自己干还要猛。
说得难听点：今天洋品牌退得从从容容，明天再想回来，恐怕就要连滚带爬了。
因为真空期一旦出现，瞬间就会被极度卷的中国本土企业填满。
所以，我们看到一个很有意思的现象：有人在慌不择路地跑，就有人在闷声发大财地进。
这才是聪明钱的逻辑——别人恐惧我贪婪。
看看那些真正看得懂局势的巨头在干什么：
法雷奥集团，2025年在上海搞了智能驾驶生产基地，瞄准的是中国万亿级的智能网联市场；
赛诺菲，砸了10亿欧元在北京建亚洲最大的胰岛素工厂，赌的是中国生物医药的未来；
施耐德电气，搞了东亚最大的新能源实验基地；
米其林，掏了10个亿升级上海工厂。
这些企业傻吗？不知道地缘政治风险吗？
他们当然知道。
但他们更知道，风险和收益是成正比的。
这些项目有一个共同点：全是重资产、长周期的投资。这说明他们赌的不是未来一两年，而是未来十年、二十年的中国国运。
乐观的人在每个危机里看到机会，悲观的人在每个机会里看见危机。
中国市场的未来，不属于那些被华盛顿几份报告就吓破胆的懦夫，而属于那些敢在风浪中下重注的勇者。
说到底，这就是一场豪赌。
随着中国持续推进高水平对外开放，不断完善市场化、法治化、国际化的营商环境，这片土地仍将是全球企业无法忽视的投资热土。
未来的竞争，比拼的不仅是技术和管理，更是对大势的判断力。
而中国，从不辜负真正的长期主义者。
中国的答案早已写在这片土地的记忆里：没有一个冬天不可逾越，没有一个春天不会来临。
而那些在寒风中依然选择扎根的种子，终将破土成林，定义下一个春天的模样。