2025年7月,北京望京。
美团总部大楼外,外卖骑手的电动车依旧如潮水般涌动,但空气中却弥漫着不同以往的紧张气息。
大楼内部,一场高层战略会议从清晨持续到深夜。
屏幕上滚动着最新数据:京东“小时达”业务在6月单量同比暴涨300%,阿里饿了么重启“夏季战役”,宣布投入50亿补贴抢夺市场份额。美团核心外卖业务的市占率在过去三个月里首次跌破60%。
更令管理层警觉的是,一直缺席即时零售战场的拼多多,近期频繁调动资源,其旗下“多多买菜”、“快团团”正秘密测试即时配送服务。一场原本的“三国杀”,正悄然演变为“麻将攻防战”。
“他们这次不是来试探的,是来拼命的。”一位美团中层会后私下说道。
这不是美团第一次面对围剿。
从千团大战到外卖争霸,从滴滴跨界突袭到抖音本地生活搅局,美团似乎总是能在血海中杀出重围。
但2025年的这场战役,却呈现出截然不同的态势——京东与阿里罕见地形成了战略协同,分别从物流端与生态端发起总攻。而拼多多的潜在入局,则为战局注入了更大的变数。
一场中国互联网史上最惨烈的外卖厮杀全面爆发。
壹·美团的八次战役
2011年夏天,刚从大学毕业的李铭(化名)加入了美团地推团队。他记得第一次去河北一个小县城开站时,连地图上都找不到那条街的名字。
“我们带着传单和POS机,一家家餐馆去谈,很多人连团购是什么都不知道。”
李铭如今已是美团的区域总监,但说起那段“拓荒”岁月,依然眼中有光。“那时候没人觉得我们能赢,连我自己都怀疑。但王总说,我们打的不是仗,是‘认知差’。”
而这句话,也很好地诠释了美团过去的八次大战。
美团的第一场战争,是“千团大战”(2010-2012)。
那是一个群魔乱舞的时代,高峰时期国内团购网站超过5000家,资本如潮水般涌入。拉手网、糯米网、大众点评,个个虎视眈眈。
当时的打法简单粗暴:烧钱。
拉手网“非常疯狂”,在地铁和分众传媒上广告轰炸,单个客户成本高达数百元。
而美团的打法,则充满了战略性的狡黠。
首先是“农村包围城市”。当竞争对手在北上广深这些“高维”战场厮杀时,美团将兵力下沉,疯狂开站,抢占二三四线城市的“处女地”。
这使得美团在广袤的中小城市建立了先发优势和品牌认知。
更关键的是,美团拥有独特的“花钱哲学”——不是“烧钱”,而是“高效花钱”。
他们拒绝线下广告轰炸,而是“疯狂采购线上的流量”,单个客户成本远低于线下,不超过几十块钱一个人。
这种对效率的极致追求,使得美团在2011年底、2012年初的资本“小寒冬”中幸存了下来,而高投入、高消耗的拉手网则因上市未果而迅速掉队。
美团用一场效率之战,而非资金之战,登上了团购市场的王座。
“那时候我们每天盯着数据屏,谁家补贴猛,谁家流量就爆。但美团没有跟风。”一位曾在拉手网任职的城市经理回忆,“他们像一群‘地老鼠’,专打我们看不上的市场。我们自己觉得并没有做错什么,但等我们反应过来,他们已经成了气候。”
第二战:战略转型(2014)——“T型战略”与高频打低频。
随着团购市场初步完成使命,美团开始思考如何将线上流量与线下业务更有效地结合,以求变现。
受“互联网+”概念的启发,王兴的创始团队在2014年正式开启了其宏大的“T型战略”。
这一战略旨在将业务分为两个部分:“T”的一横代表团购、外卖等产生高频流量的平台业务;“T”的一竖则代表孵化出的票务、酒旅等低频、高毛利的变现业务。
这一战略并非盲目扩张,而是美团“无边界”理论的早期实践,其核心是“高频打低频”的商业逻辑。
美团利用餐饮外卖和团购等高频业务作为流量漏斗,将庞大的用户基础导向相对低频的业务,如酒店预订和电影票务,进行变现。
这一策略的有效性在美团的招股书中得到了直接证明,“酒旅80%以上的新客来自餐饮”。
这表明,美团通过其高频业务向酒店业务的转化成本,远低于OTA(在线旅游代理)平台的获客成本,显著优化了整体成本结构。
这种业务协同效应是美团能够持续在多线战场“烧钱”的根本支撑。它使得美团的单一业务亏损可以被整体生态的协同效益所消化。
例如,餐饮外卖作为高频入口,能够以极低的成本为酒旅业务输送新用户,而酒旅等盈利业务则能为外卖等高投入业务提供资金支持。
这种内部的流量和资金循环,构成了美团在多业务扩张中的独特优势。
第三战:资本抉择(2014-2015)——脱离阿里,转投腾讯。
在业务扩张的同时,美团也面临着资本阵营的选择。
阿里巴巴曾是美团的重要投资方,在2011年和2012年先后参与了美团的B轮和C轮融资。
然而,两家公司的战略分歧却逐渐显现。
2014年,美团将微信支付置于支付宝之前。2015年6月,阿里巴巴重塑口碑网,这被王兴视为直接的竞争信号。双方的决裂是战略分歧的必然结果。
阿里希望美团成为其生态的一部分,而王兴则追求独立发展。
第四战:世纪合并(2015)——联姻点评,终结双雄争霸。
2015年,在腾讯和百度的竞争压力下,美团与大众点评的合并谈判进入白热化。美团以即将与百度合并作为筹码,最终迫使大众点评与其达成战略合作,成立新公司“新美大”。
这次史诗级的合并,不仅将美团从一个独立的创业公司,推向了本地生活服务的绝对领导者地位,更重塑了整个行业的竞争格局。
合并后,腾讯占股10%,而阿里仅占7%。美团正式从阿里阵营转投腾讯阵营,将原本美团与点评的“双雄争霸”升级为阿里与腾讯两大生态巨头之间的代理人战争。
这场合并为即将到来的“外卖大战”集结了足够的资本和流量资源。合并后,新美大完成了一轮33亿美元的融资,估值超过180亿美元,创下了当时中国该类公司的最高融资记录。
第五战:决战百度(2015-2018)——百亿对决,执行力定乾坤。
美团点评合并后,外卖市场格局骤变,进入了美团、饿了么和百度外卖的“三国杀”时代。
这场竞争也被推向了“百亿对决”的时代。
饿了么背靠阿里,获得巨额注资;百度则携200亿巨款入场,成立百度外卖;相比之下,美团的优势并不明显。
然而,美团在补贴上比饿了么更激进,起初饿了么的补贴是1元或2元,而美团的补贴力度达到了“20元减10元”,甚至在一些城市有“20元减19元”的补贴。
然而,这场战役的真正看点并非补贴的金额,而是其背后的“花钱效率”和“执行力”。
一名不愿透露姓名的投资人告诉我,2015年美团每月补贴外卖3亿元。“我们那时候真的是‘拎着钱袋子’跑商家。”“有时候为了抢一个商圈,凌晨三点还在店里跟老板喝酒签合同。饿了么的人也在,百度的人也在,就看谁手快、谁胆大。”这种高效的线下执行力是难以复制的。
第六战:边界扩张(2018)——收购摩拜,抢占出行场景。
就在“百亿对决”如火如荼的时候,美团的王兴却做了一个令人费解的决定,那就是收购摩拜单车。
大战前景未明,王兴为什么会在这个时候分散子弹,打向摩拜?
这笔交易在当时引发了巨大争议。摩拜当时财务状况堪忧,甚至有消息称其挪用用户押金高达60亿元,欠供应商10亿元,每日骑行单量已跌至1000万单,运营成本高得吓人。
接手这样一个“烂摊子”,在财务上显然并不理性。
当时美团内部激烈反对收购。但王兴力排众议,说“我们要的不是单车,是移动支付入口和用户出行场景”。
果然,收购后美团APP日活提升12%,摩拜用户中有30%转化为美团外卖用户。
这笔账,王兴算的不是当下盈亏,而是生态协同的长期价值。
对此,作者本人感同身受,因为有一次在清理手机时,对美团和饿了么两个APP做二选一的取舍,仅仅因为有骑车的需求,所以保留了美团,删掉了饿了么。
摩拜的收购是美团“无边界”理论的典型案例,也反映了其对IPO估值故事的渴求。
王兴收购摩拜并非仅仅是为了共享单车业务本身,而是出于战略防御和流量协同的考量。共享单车作为高频出行场景,能够补充其出行生态,并为整体估值提供新的想象空间。
收购时美团正在筹备上市,需要将估值从300亿美元快速提升至600亿美元。这笔交易揭示了互联网补贴大战的另一个深层逻辑:它不仅仅是市场份额的争夺,更是对流量入口的争夺。
美团通过收购摩拜,将一个外部的、高频的流量来源内部化,从而巩固了其本地生活服务超级平台的地位。
第七战:履约之战(2023)——构建运力网络,转向能力驱动。
接下来,美团率先将竞争焦点从“补贴”转向配送效率的构建。
美团投入巨资,构建了市场上最大规模的骑手队伍,截至2023年,在美团平台获得收入的骑手约745万人,获报酬超过800亿元。
这一庞大的运力网络,成为美团最核心的竞争壁垒之一。
第八战:技术军备(持续)——押注AI,驱动效率革命。
美团通过智能派单系统,将运力网络进行了智能化管理,在大数据挖掘、机器学习等技术的基础上,在几十毫秒内将订单分配给最合适的骑手。
纵观美团八战,其核心打法可以概括为:以农村包围城市奠定基本盘,以高频打低频构建生态闭环,以资本合纵连横重组竞争格局,以技术赋能履约构筑核心壁垒,以战略收购延伸业务边界。
这是一家始终在“效率”和“协同”两条主线上极致追求的公司,它的成长史,就是一部中国互联网的竞争进化史。
“美团赢了八次。”一位接近美团高层的人士表示,“但这次的对手和以往都不同。”
贰·第九场战役
2024年初,京东集团某高层在一次内部闭门会上拍着桌子问团队:“你们知道美团现在一天送多少单吗?接近1个亿!我们呢?连人家的零头都不到!”
会议室鸦雀无声。
一位与会者后来透露:“那次会议后,集团对‘小时达’的投入预算直接翻了三倍。老板说,这不是业务问题,是生存问题。”
几乎同一时间,在杭州西溪园区,阿里团队在复盘本地生活业务时,看到一组数据:美团平台用户年均交易笔数超过50笔,而饿了么还停留在20笔左右。
与会人员回想起当时老板说的话:“我们不是在跟美团竞争,我们是在跟用户的‘懒惰’竞争。必须用更狠的方式,把场景打穿。”
这才有了后面京东集团CEO许冉在年度战略会上宣布:“即时零售是京东必须拿下的战略高地。”此后,京东整合达达集团,将“京东小时达”提升至集团一级战略项目。
京东的攻势凶猛而精准。
2024年第四季度,京东宣布投入30亿补贴,重点突破北上广深等一线城市。2025年第一季度再追加50亿,将战火蔓延至新一线和二线城市。
京东的打法体现其供应链核心优势:用户在京东APP下单,商品从附近京东仓库或合作门店发出,由达达骑手配送,承诺“一小时达”。京东的3C数码、家电等高客单价商品成为突破口——这些品类恰好是美团外卖的相对短板。
更让美团警惕的是京东的“组合拳”:购买京东Plus会员可同步享受小时达优惠;使用京东支付可获得额外折扣;甚至在京东购买家电可免费获得外卖红包。
“京东是在用整个生态体系打仗。”
数据显示,7月的周末美团单日订单量突破1.5亿单,淘宝闪购达到8000万单,京东外卖虽然在近期未公布相关数据,但在“618”活动时透露外卖日订单量突破2500万。
这意味着,中国外卖行业的单日总单量已经从年初的1亿单增长至约2.5亿单。京东算是生生地从美团嘴里咬下了一块肉来。
阿里系的进攻同样猛烈。
2025年初,阿里新任CEO吴泳铭宣布“重新定义饿了么”,将其从单纯的外卖平台升级为“本地生活服务入口”。
阿里的战略是“三箭齐发”:第一,将饿了么与高德地图深度整合,通过出行场景导流;第二,重启口碑网,聚焦到店业务形成互补;第三,打通淘宝、天猫、支付宝的会员体系,实现全域引流。
这里尤其值得注意的是,阿里在2025年中期高调宣布的高德地图上线“到店点评服务”,试图颠覆大众点评的核心功能。
这一举动不仅是业务上的延伸,更是对美团腹地的正面进攻。点评+外卖正是美团的根基与护城河。
这是阿里“绕开外卖正面战场,从用户心智层面撕开口子”的关键一招。
对美团而言,这等于在它的根基上放置了一枚“定时炸弹”,一旦高德凭借流量优势培养出用户点评习惯,美团赖以维系的本地生活生态将被逐步侵蚀。
高德地图能起到的作用可能比我们想象的要大得多。
因为网上点评的到店业务有个共同的痛点,就是刷评分,假评论。事实上大众点评的刷分和刷评价业务已经形成了一条成熟的产业类,不少KOL就像淘宝的刷单业务一样以此发财。
很多时候,消费者明知评价是假的,但他们苦于没有更好的评价平台可以选择。
所以,这次高德的颠覆性改变在于,他们可以提供真实的到店轨迹来证明顾客的选择是真实的。正如有句话说“真诚才是必杀技”,到店业务,最强大的武器是真实性。
然后,就是2025年的重头大戏,规模空前的补贴力度。
用户通过支付宝点餐可享受七折优惠;淘宝88VIP会员自动获得饿了么超级会员资格;在高德地图打车后会自动发放外卖红包。
“阿里这次是真的急了。”一位前阿里员工说,“集团要求不计成本抢占市场份额,哪怕短期亏损也在所不惜。”
数据显示,以订单量为衡量标准,饿了么的市场份额已从竞争前的约11%飙升至最新的28%,展现出强劲的增长势头;美团的份额则从竞争前高达85%的绝对主导地位,下滑至当前的65%。
另外,战局最令人意外的搅局者,或许是此前一直作壁上观的拼多多。
2025年6月,拼多多旗下“多多买菜”启动即时配送试点,意图将“次日达”的社区团购模式升级为“小时达”的即时零售。拼多多的打法延续其一贯的“极致低价”策略,初期从生鲜、快消品等高频品类切入,并利用其主站庞大的下沉市场用户基础进行导流。
7月,又传出拼多多已经在江苏、湖南等地率先启动商家招募,通过快团团针对餐厅、酒店、酒楼等业态测试“订餐/摆摊”服务。
快团团在很多人眼里是在2020年左右火起来的小程序,疫情期间,线下购物受阻,居民生活物资采购需求急剧转向线上。快团团作为一个现成的、高效的工具,瞬间被推到了风口上。
快团团上的商品从最初的蔬菜、肉禽等生鲜,已经扩展到美妆、服装、家居、零食等全品类,成为一种常态化的购物渠道。
当巨头们在数据和算法的棋盘上厮杀时,战争最真实的残酷,都落在了那些无辜的“棋子”身上。
2025年9月4日,我见到了小赵。
小赵是湖南人,2020年跟着老乡来到江西打工。前年开始经营自己的古茗奶茶。他说这两年店里的营业额,外卖单的占比越来越大。从刚开店时的20%,到去年的接近40%,而今年外卖大战开始,有几个月外卖订单直接上升到60%以上。
小赵对比了几家平台,美团的抽成最高,超过20%,几乎将他的纯利完全拿走,但美团的订单也最多。京东是真给钱,有段时间不抽成,但小赵明白天上不会掉馅饼,如果京东做不起来,那么他们的补贴也许不可持续。而如果京东能做起来,他们的抽成也不会比美团更少。
更让人绝望的是,爆单已经是这个月的第三次了。
之所以绝望,是因为他店里的奶茶客单价直接腰斩,从15元左右掉到7.9元、6.9元,只能勉强盈利。
而有些顾客,即使到了店里,也会选择先点外卖再堂食,只花三四块钱就能搞定。
小赵情愿不要这流量,但又不敢关掉外卖接口,因为外卖贡献了店里一小半的营业额。
这正是这场补贴大战所制造的“虚假繁荣”。
就连一些有一定规模的连锁品牌,也未能幸免。
某全国连锁米粉品牌的外卖运营总监告诉我,外卖客单价从25元锐减至10多元。他们明知是虚假繁荣,却“被迫加入价格战”。
战争打到现在,商户成了最精明的“墙头草”。
许多老板的手机上装了三个APP:美团、京东买菜、饿了么。他每天对比三个平台的补贴政策、抽成比例、流量扶持,然后决定今天主推哪个平台。
为了留住商户,美团推出“星辰计划”,承诺优质商户抽成降至15%,并提供数字化改造方案。京东则直接搬出供应链优势:“你用我的食材,我帮你降成本。”阿里更狠,直接打通1688批发平台,让商户可以一键采购原材料。
如此一来,平台与商户的关系变得微妙起来。
表面上,平台需要商户提供供给;实际上,平台希望控制商户。这正是外卖平台商业逻辑的悖论:一边高喊“赋能商户”,一边用抽成和补贴政策把商户逼成“打工仔”。
这也意味着,一旦平台算法一调,流量立刻蒸发。
小赵说,外卖商户不是创业者,而是“被迫写代码的农民工”。
和商家相比,骑手可能是得利的一方。
骑手成了这场战争中最关键的变量。
京东为骑手提供底薪+五险一金,阿里则推出“骑手成长计划”,承诺转正后可申请阿里正式员工编制。
美团被迫应战,宣布骑手收入提升30%,并试点“骑手子女教育补贴”。
但问题在于:美团骑手是外包,京东骑手是正式员工。一位骑手坦言:“谁给钱多跟谁干,但长远看,京东更稳。在美团干三年,还是外包;在京东干一年,就能转正。”
为了留住骑手,美团使出了浑身解数。
有的地区开始为骑手提供免费宿舍,有的地区推出“骑手子女夏令营”,还有的地区甚至尝试给优秀骑手期权。
但这些举措收效甚微。说到底,骑手最关心的还是收入和保障。
骑手的流失给美团带来了巨大压力。
2025年春季,美团在一些城市的运力紧张程度达到历史最高点。
运力紧张又导致用户体验下降,形成恶性循环。一位美团高管承认:“骑手问题是我们最大的软肋。”
叁·新战场:技术、资本与全球化交织的终局
当补贴大战打得如火如荼时,一场更深层次的技术军备竞赛也在悄然进行。
2025年,三家公司在研发上的投入创下历史新高:美团研发支出达300亿元,阿里250亿元,京东200亿元。
这些钱主要流向三个方向:人工智能、物流技术和供应链优化。
在美团的北京研发中心,工程师们正在测试第六代智能调度系统。这个系统能够实时分析天气、路况、订单密度等200多个变量,将骑手配送效率再提升15%。
“我们的目标是实现‘预测式配送’,”美团CTO表示,“系统会比用户更早知道他们想吃什么,提前调度骑手到预测地点。”
京东的技术重点放在无人配送上。
在亦庄的测试路段,京东的无人配送车已经实现L4级自动驾驶。这些小车能够自主导航、避障、甚至乘坐电梯。“预计2026年,我们50%的订单将由无人车配送,”京东物流CEO说,“届时人力成本将下降40%。”
阿里则押注云端一体化。
最新发布的“阿里云零售大脑”,能够将线下门店的实时数据与云端算力结合,实现智能补货、动态定价、精准营销等功能。在杭州的一家实验超市,这套系统让库存周转率提升30%,损耗率降低50%。
最引人注目的是三家公司在无人机配送领域的竞争。
2025年6月,美团获得首批城市无人机配送许可,在深圳试点“15分钟空中快递”。
京东也不甘示弱,直接购买了一家无人机创业公司,开发出载重达20公斤的大型物流无人机。
技术与效率在这个行业里搅动风浪的同时,也引发新的问题。
无人机在城市低空穿梭的嗡鸣开始引来居民的投诉,无人配送车在测试中偶发的交通事故引发关注,智能算法在精准服务与“大数据杀熟”之间的模糊地带,也成了监管部门的新课题。
最重要的是,很可能会让外卖骑手这个行业的“社会缓冲器”功能失灵!
在过去十年,外卖行业较低的就业门槛,承接了制造业、服务业等领域流出的庞大劳动力,为超过800万的骑手提供了赖以生存的“退路”与“兜底”。
如果这些“新蓝领”的饭碗在技术升级中被砸碎,他们所失去的不仅是一份工作,更是一个家庭的经济支柱,一个群体的生存尊严。那种被技术洪流冲刷的“痛感”,并非冰冷的统计数字,它真实而具体,关乎生计,也关乎稳定。
当算法的效率与人间的温度需要平衡时,资本能否经受住这场关乎道义与可持续性的终极考验?
尚未可知。
更多人关心的是,从补贴战到科技战,资本们到底还能坚挺多久?
目前看来,资本市场开始重新评估本地生活赛道的价值。
2025年第二季度,美团股价较年初下跌30%,阿里下跌25%,京东下跌15%。资本市场用脚投票,表达了对这种“烧钱换市场”模式的不满。
“投资者已经厌倦了无休止的补贴战争,”一位资深投行分析师表示,“他们想要看到清晰的盈利路径,但现在三家平台都拿不出来。”
压力之下,平台开始寻求新的融资渠道。
美团考虑分拆外卖业务单独上市,阿里计划为本地生活业务引入战略投资者,京东则打算将物流业务进行资产证券化。
更值得关注的是二级市场的玩家变化。
2025年以来,多家知名投资机构减持平台股票,转而投资产业链上下游企业。红杉资本投资了预制菜企业,高瓴资本布局冷链物流,腾讯则加码数字支付。
与此同时,监管的达摩克利斯之剑始终高悬。2025年8月,市场监管总局就“平台二选一”问题对三家平台开出罚单,虽然金额不大,但释放出明确的监管信号。
同月,人社部发布《新就业形态劳动者权益保障指导意见》,要求平台为骑手缴纳社保。这笔新增成本预计占平台人力成本的30%,进一步压缩了利润空间。
当国内战场陷入胶着时,出海成为新的突破口。
2025年,三家平台不约而同地加速海外扩张,但策略各有不同。
美团选择“降维打击”,主攻东南亚市场。在曼谷,美团复制国内模式,通过巨额补贴快速获取用户。
京东采取“供应链输出”策略,重点布局日韩市场。京东与日本乐天、韩国Coupang等本地平台合作,提供供应链解决方案。
阿里则选择了“支付开路”的模式,通过收购本地支付公司,接入支付宝系统,再逐步引入饿了么等业务。
在印尼,美团与Gojek正面交锋,双方上演了一场精彩的补贴大战。最高峰时,一顿原价30元的快餐,补贴后只要3元。这场大战最终以美团收购Gojek的外卖业务告终,代价是20亿美元。
在欧洲,京东与Delivery Hero达成战略合作,为其提供智能调度系统。这笔交易不仅带来可观的技术服务费,更让京东获得了宝贵的欧洲市场数据。
最令人意外的是中东市场。
阿里收购的中东电商平台Noon,意外成为饿了么出海的跳板。在迪拜,饿了么优品开设了首家海外门店,主要服务当地华人和中国游客。
然而出海之路并非一帆风顺。美团在印度因文化冲突和本地政策被迫退出,京东在欧洲因物流标准差异屡屡受挫,阿里在美洲则因数据安全审查寸步难行。
尾声·大战结局的猜想
2025年即将结束,这场战争似乎还看不到尽头。但大家都开始思考战争的终局。
第一种可能是“三分天下”。
美团守住外卖基本盘,京东称霸即时零售,阿里掌控到店业务。这种格局最可能出现,也最符合反垄断监管的要求。
第二种可能是“双雄争霸”。
美团与京东合并,对抗阿里。这种猜测源于2025年下半年传出的一则消息:美团与京东正在探讨合并可能性。虽然双方很快否认,但业内人士认为并非空穴来风。
第三种可能是“新玩家破局”。
抖音、快手等短视频平台正在加速布局本地生活。凭借巨大的流量优势,它们可能成为搅局者。2025年,抖音本地生活的GMV已经突破1000亿元,虽然相比三大平台还很小,但增速惊人。另一边,拼多多的独辟蹊径,是否能走出一条新路,并且将某个大玩家挤出现有市场,也不是不可能。
第四种可能是“回归理性”。
在资本和监管的双重压力下,平台最终达成默契,停止补贴战争,回归商业本质。这种结局最健康,但也最难实现。
无论哪种结局,这场战争都已经深刻改变了中国互联网的格局。
这场大战,已远远超出商业竞争的范畴。
它映照出中国互联网步入中年期的集体焦虑、当流量红利见顶,增量厮杀变为存量绞杀,巨头们不得不跳进自己挖出的“内卷”深坑,用更惨烈的方式争夺每一寸生存空间。
它既是资本的盛宴,也是创新的试炼,更是社会成本与商业效率之间那道越来越窄的平衡木。
大战还未收场,我们还看不到结局。
或许真正的结局,并不是一家企业的胜负荣辱,而是格局的重塑,是秩序的再造,是逼迫整个行业在疯狂的奔跑后,终于抬头仰望星空,思考效率之上的人本价值,规模之外的产业担当。
这不仅是美团的渡劫,更是整个时代的叩问。